2019-06-10
霍桑实验--柔性影响力
霍桑实验--柔性影响力
人不是不想改变, 是不想被改变!
作者:REC&PCC执行董事/两岸知名人力资源专家 黄至尧

“做事”分为被动与主动，被动指的是心不甘情不愿又或被迫去做某件事，主动则是发自内心的認同！主动与被动去做同一件事,结果可能差十万八千里!

 任务导向vs人际导向 
级别较低需要技术技能，重视结果；级别较高则需通过别人完成工作，强调影响力。 因此，级别越高越需要影响他人自动自发完成任务。研究发现，1/3中阶主管重视人际导；其余2/3则依然陷于追求个人成就。因此仅有1/3有机会晋升到更高层级；反之 2/3 则因任务导向重视个人成就，无法通过他人完成任务限制自己晋升与发展。谈到现代行为科学，就不能不提及霍桑实验!

 霍桑实验（Hawthorne Studies, 1927~1932） 
西方电器（Western Electric）在伊利诺伊州霍桑工厂做实验，想找出是否有「疲劳」之外会降低生产力的因素。实验将工人分成两组：
A为控制组，所有工人都在环境不变的情况下持续工作。
B为实验组，改变工作环境观察经工人的反应，并比较两组之生产力。
 
实验中通过改变照明亮度来观察，结果却出乎意外，当实验组的增加，生产力增加，但亮度下降生产力仍然升高。更不可思异的是，控制组照明没改变，但生产力仍上升。甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也依然上升。许多工人都比实验前更满意自己的工作。
 
情绪性连锁反应
梅奥(哈佛大学心理学教授)应邀去解释这些不合常理的实验结果，也被请求进一步作些实验来验证。例如休息时间自定或实验组加薪、控制组不加薪来相比。有趣的是，实验组与控制组产能都提升了。
 
经过几年研究发现，金钱激励并不影响产能，实验中加薪或不加薪产能都提升了。进一步了解才知道，这些工人在被选出参与实验即感到光荣，这种心态形成团队荣誉感，最终导致情绪性连锁反应，才是产能提升的关键原因。
 
团队归属感能满足个人心理需求。赋予员工或团队对某项任务决策责任，使他們更愿意将任务视为己任全力以赴。其次，负责之经理人的肯定与关怀，会使员工明白他们对组织具有独特而重要贡献。
 
霍桑实验对管理的贡献
受到额外关注而引起绩效或努力上升的情况称之为“霍桑效应”。霍桑实验（Hawthorne Studies, 1927~1932）把研究重点从工作和事物转移到人，为现代行为科学理论奠定了基础，且对管理实践产生深远影响。霍桑实验结论有三点:
1. 改变工作条件和劳动效率间没有直接因果关系；
2. 提高生产效率的因素是员工情绪，不是工作条件；
3. 关心员工情感和不满情绪，有助提高劳动生产率。

梅奥在1933年，发表《工业文明中的人》提出以下见解： 

1、经济人vs. 社会人
以前的管理认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明了人是复杂的社会关系成员，要调动人的生产积极性，须从社会、心理方面去努力。 

2、效率
以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件制约，霍桑实验证实了效率主要取决于积极性，取决于家庭、社会生活及组织中人与人的关系。

3、非正式团体
以前管理只注意组织、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现了非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员行为，对生产效率提高有举足轻重作用； 

4、感情的慰藉
以前把物质刺激作为唯一激励手段，实验发现金钱只是其中一部分，更需要感情慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型领导者应提高职工满足感，善于倾听，需要与非正式团体取得平衡。 

5、关心思想感情
以前管理对人的思想感情漠不关心，管理者凭个人的复杂性和嗜好进行工作，实验证明，管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情沟通。
 
结论
搞定人是提升效率的关键，善用柔性影响力才能增加產值，多关注员工思想与情感，重视员工关系与感受，切记“没有人不想改变，只是不想被改变！"