2024-09-02
360D反馈法的黄金圈原则
作者：芮可管理咨询(上海)有限公司 总经理董晓光

黄金圈原则是由全球知名的管理思想家赛门·西奈克（Simon Sinek）所提出的，它简单的说明了一种自然形成的思维与模式，西奈克认为一切的事物都是从黄金圈的最内圈「为什么」（WHY）的目的开始，然后进入「怎么做」（HOW）的方法与流程，最后才是黄金圈的最外圈「做什么」（WHAT）的内容与结果。

但偏偏这个世界上大多数的人是反其道而行，都从最外圈的WHAT开始，原因很简单，因为我们很容易定义「做什么」，也相对可以找到「怎么做」的方法，但很少人可以清楚说明我们「为什么」会做的原因与目的。


過去360D反馈法
360D反馈法（Feedback）又称为「360度绩效反馈，」也称为「全方位评估」，最早是由美商英特尔（Intel）所提出的，目的是为了克服传统上主管对部属进行绩效评估所造成的局限与成效不彰，即便是今日，这样的问题也仍然存在着。360D反馈法采用了开创性的做法，从单一主管的绩效评估，扩展至多个评估来源，包括了受评者自己、同侪、部属、其他共事的主管、甚至是外部的客户，因为评估来源是多向度的，因此称之为360D反馈法。这种方法不但解决了传统绩效评估上的一些陋习，例如主管的个人喜好，缺乏一致性标准，评估结果对于当事人没有帮助，流于形式主义等等，同时也给受评估主管带来了一些帮助，透过不同的角度发现自己的优势与短版，觉察到自己平日忽略的管理能力（Competence）或行为展现（Behavior），进而作为自己提升与发展的参考依据，成为帮助主管改善领导力的工具。
但是360D反馈法发展至今，仍然存在着许多的疑虑与困扰，造成许多企业与HR迟迟不敢采用的阻碍，要解决这个阻碍我们必须回到西奈克的黄金圈原则，把问题从最外圈的做什么先拉回到最内圈的为什么，才能将这些疑虑与困扰一一厘清。

以下针对360D反馈法的黄金圈原则，做一次简单的探讨，同时也将360D反馈法的过去/现在/未来的发展脉络梳理清楚。

 
WHY

过去
以绩效考核（Performance Review）为目的-绩效考核与升迁和奖金有关连，为了解决传统绩效评估的陋习与潜规则，将绩效评估的唯一来源-主管，改变为包括受评者自己和其他利害关系人的多向度来源，既避免了主管以偏概全的刻板印象，又加入了其他人的观点，更重要的是受评者自己也能参与评估，让绩效评估更加的客观与公正。

現在
以绩效评估（Performance Appraisal）为目的-绩效评估与他人反馈和自我改善有关连，多向度的绩效评估法带来了全新的绩效视野，不但能真实反映受评者的各项能力指标的高低，同时受评者的积极参与也使得评估的结果产生了意义，受评者能更理解自己在哪些能力上需要改善，利害关系人更关注哪些行为，主管对自己的期待是什么，从单纯的绩效评估提升至觉察与发展各项能力的帮助。

未來
以绩效管理（Performance Development）为目的-绩效管理与人才发展和个人职涯有关连，组织将重新定义绩效评估的目的，将绩效指标区分为「硬指标」（运营绩效）与「软指标」（管理绩效），由于「软指标」是领先指标，而「硬指标」是落后指标，因此绩效评估的重心将转为发展「软指标」，透过多向度的反馈结果为主管进行领导力的健检，并制定相对应的IDP计划，透过教练与导师的引导，为组织发展优秀主管人才，也为每位主管探索不同的职涯路径。

How

过去
评分导向（Assess Oriented）的做法-单一形式的评估表，所有的利害关系人填写同一份问卷，如同员工满意度调查一般，并指定每个人必须参与评估，采取实名制，确保受评者获得不同人的评估观点，进而可以对应的提出改善作法，评估结果的重点多在于分数的呈现。

現在
参与导向（Engage Oriented）的做法-展开前必须针对所有参与的人进行说明与共识的建立，确保大家能以正确的心态进行评估，绩效指标必须对标职能，进而有明确的题目与评分机制的设计，评估结果的重点从分数转向为提出改善建议。

未來
发展导向（Develop Oriented）的做法-区分为自评与他评二种形式，确保参与者在阅读上能更明确，采用匿名制填写，确保利害关系人的真实反馈，题型设计区分「是不是」做为反馈者的主观感受，「有没有」做为反馈者的具体经验，「会不会」做为反馈者的客观推论，为受评者获取最客观与真实的反馈，并提供受评者一对一的反馈指导。
 
What

过去
自我认知（Self Cognition）的建立-综合自己与他人的多向度评估结果，获得绩效结果，理解自己在不同人眼中各项职能的高低差异，避免了只有单一主管评估的抗拒，较能接受自己的绩效结果并作为改善依据。

現在
自我觉察（Self Awareness）的建立-提供了更详细的评估结果，除了分数以外还包括了参与者的建议，结果可以帮助受评者更理解自己，避免落入自我感觉良好的主管陷阱，针对各项职能的分数亦有相对应的改善作法，能有目标的展开学习与发展。

未來
自我发展（Self Development）的建立-能从职能指针的分数展开至行为表现的优劣势，透过自评与各项他评分数的差异分析，理解不同向度的参与者对自己的观点差异，能个性化的针对不同对象做出回应与改善，而详细的发展指南更有助于为自己订定行动计划。

以上透过黄金圈的三个原则，将360D反馈法的发展与演变做了简单的探讨，希望这些探讨对于那些仍然存有疑虑与困扰的人能有一些启发，也就是如果我们能先回到360D反馈法的WHY，我们为什么要做这件事，才能更清楚我们该如何推动，以及最后我们可以获得什么样的成果。

近年来愈来愈多的企业开始采用360D反馈法作为主管的领导力评估，而不是作为绩效评估，主要原因有几个。
一是企业已经采用一些科学评鉴的工具了，例如AC或职能测评，但除了客观的工具外，也需要让主管获取其他人对自己的观点，才能具体的反应自己现有领导力的展现。
是有些主管具有很好的经营绩效与专业素养，但无法觉察自己在领导力上的不足，透过360D反馈可以帮助他从别人的眼中看自己，为自己下一阶段的发展提前做好准备。
三是企业在推动360D反馈调查的过程中，除了受评主管的个人效益之外，也促动了相关利害关系人的投入，为组织在人才发展上形成了正向的循环，也展现了企业对人才的重视。


360D对组织的效益
提升人才意识
让员工知道公司关注他们的工作表现，并希望他们能够不断提高自己的管理能力，进而提升员工的工作意识

促进沟通
360D反馈问卷的设计可以让同事、上下属之间进行双向沟通，从而帮助建立更加开放、透明的沟通氛围

发掘问题
帮助管理层了解员工的表现，发现问题所在，从而针对问题进行改善和解决，提高整个组织的运作效率

提高员工满意度
通过360D反馈问卷，员工可以感受到公司对他们的关心和支持，进而提高员工的满意度和忠诚度

360D报告范本-个人

      
*个人胜任力结果


* 胜任力认知四象限                                                                   * 群体反馈结果