Expert opinion
专家观点
2025-01-21面对AI时代，胜任力模型如何帮助企业重新定义人才
面对AI时代，胜任力模型如何帮助企业重新定义人才
作者：芮可企管顾问股份有限公司 总经理董晓光
随着AI时代的来临，传统的工作型态与方式面临着重大的转变，每家企业都在加紧脚步调整自己的经营与管理方式，而这种转变也同时带来了对人才的全新定义与要求。有专家说企业需要的是数字转型的人才，有大老板说我们需要的是能善用AI技术的人才，有学者说具有敏捷与韧性的特质是未来的趋势。不论如何，可以确定的是，每家企业都必须重新定义属于自己的人才画像，才能因应接下来愈来愈快速的AI浪潮了。
胜任力模型：人才选育用留的客观标准
谈到人才画像，胜任力模型( Competence Model ) 是最具代表性的参照标准，不论是核心职务的胜任力模型，管理阶层的胜任力模型，或是潜力人才的胜任力模型，透过胜任力模型都能为企业一系列人才的选育用留方案，提供最重要的客观标准。而传统上这些胜任力模型要不是徒有名称而缺乏具体行为指标，例如以JD当作胜任力模型，或是建立胜任力模型后缺乏实际应用，例如培训与发展和胜任力无关，甚而胜任力模型与实际工作脱钩，而无法有效辨识人才，例如外派主管采用一般主管的胜任力模型来进行评估。
为了解决上述的困扰，并帮助企业更清楚胜任力模型在工作绩效上扮演的角色，这里带着大家复习一下胜任力的起源，或能有一些更深入的理解。
国外服务新闻官的征选：胜任力研究的开端
在70年代的早期，美国管理心理学大师麦克利兰教授 ( Mc Clelland ) 接受国务院的委托进行研究，协助甄选年轻的国外服务新闻官，简称FSIOs，他们被期待着能在国外推动美国的价值与文化，宣扬美国的理念让更多人喜爱美国。然而传统的甄选要求的是优秀的学经历，再加上性向测验与智力测验，因此高分通过的人都是清一色的白人，几乎没有少数民族。
但这样的甄选结果明显出现了缺失，一是成绩的要求极高，造成了样本过度集中，反而无法反映适才适所，二是这些一般背景知识测验无法完全判别一位FSIO在日后工作的表现上是否优异。简单的说，一位年轻的FSIO在某个欧洲国家的临场表现，是无法从他面试时使用丰富的词汇，或是这些能力测验的高分中预测得知的。也因为这些不适当的甄选方式，造成了美国外交新闻工作的质量不佳，甄选的人才也无法反映美国少数民族在其生活中的角色 ( 这点在美国的外交工作上很重要 )。麦克利兰教授面临的挑战是：如果这些传统的甄选方式无法有效的预测工作绩效，那到底有什么方法可以取代呢？
从真实案例萃取成功关键要素
首先他进行了实验组与对照组的研究，由国务院提供一组表现优异的FSIOs作为标准，分析这些人与另外一组表现较差的FSIOs之间有何差别。其次是分析的技术采用行为事例访谈法 ( BEI )，目的是观察这些优异的驻外代表到底做了哪些不平凡的事，让他们的老板、同事与客户对他们另眼相看。这是一种很有效率的技术，透过让当事人说故事的方式，来进行行为特质的分析，每次围绕着一个主题，分别说三个令人兴奋的成功经验，以及三个让人感到挫败的事例。最后根据这些访谈内容进行分析，并比较二个样本的行为特质差异，萃取出那些在优秀者身上的行为特质，但却不会出现在表现平凡者身上，并转换成客观的定义与可衡量的指标。最终麦克利兰教授获得了结论，表现优异的FSIOs身上具有以下三个特质：
1. 对不同文化的人际敏感度
2. 对别人有正面的期待
3. 快速地洞察政治的人际网络
这里就不一一描述详尽的内容了。他赋予这三个特质一个新的名称，胜任力( Competence)，又称胜任力，并持续进行更多样本的验证，最终完成了国务院付托的任务，也为美国FSIOs的甄选与评估做出了巨大的贡献。
麦克利兰教授为胜任力下了一个简单的定义：一项个人的潜在特质，这些特质与工作绩效之间存在着高度的因果关系，称为胜任力。
这也成为我们熟知的胜任力冰山理论，在冰山上的知识与技巧是看得见的，而在冰山下的特质，动机与自我概念是看不见的。胜任力模型出现以后，逐渐成为全世界大型企业在选育用留上的重要管理依据，不论是甄选的标准、培训的规划、发展的目标、接班的人选，都与胜任力模型息息相关。
AI时代来临：企业面临的全新挑战
透过上面的故事，大家是不是觉得你的公司也曾出现过类似的困扰，主管的知识与技巧很强，但却无法有效领导部门，到底该如何遴选出一位优秀的主管才能带领组织达成绩效？而随着AI时代的来临，企业面对的是更多的变化与不可测，组织接下来的挑战远比70年代美国FSIOs还巨大，如何面对AI带来的冲击？如何善用AI让企业更有竞争力？如何调整新的工作型态？如何面对变动的市场与消费习惯？如何管理新世代的员工？如何才能带领部门达成转型？
这些种种的难题都有赖于更优秀的人才，因此，传统的人才画像已经不能满足企业的需求，企业必须加紧脚步重新定义自己的人才画像，让新的胜任力模型既能满足现有的工作需求，同时也为组织未来的发展做好人才的储备。
在胜任力模型的建构方法中，有三种是最常见与实用的，分别是专家访谈法，胜任力字典法，以及卡片分类法，三种方法各有所长，以下逐一说明，希望能为大家提供一些参考。
专家访谈法这个方法是延续着麦克利兰教授的技术，所以也是最经典的方法，透过优秀人才的样本选取，从他们的成功经验中萃取出胜任力因子，只是现在已经不再需要对照组的访谈了，转而以管理层与直线主管的访谈替代，这样反而能更好的补足现职人才的视野局限与加入组织发展的远景。
专家访谈法的优点是百分百的针对企业量身订制 ( 如同FSIOs的故事 )，不但能兼顾产业与企业的特性，对标企业的竞争力，同时也能反映出实际职务或层级的绩效。透过BEI的技术，做深度的质性分析，是最能贴近真实工作场景的胜任力模型建构法，较适合大型企业与成熟型的组织。
专家访谈法的缺点是耗时较久，投入的人力与资源较多，同时需要合格的顾问或专家来进行，也要留意优秀人才的选取是否客观真实，建议要组织一个专家会议，针对样本与利害关系人与顾问进行讨论，列出详尽的规划。
胜任力字典法这是一种因素分析法的应用，首先需要有已经建立好的大型胜任力字典库，能涵盖大部分的产业与职务，然后针对目标职务进行深入的分析与讨论，把工作上常见的情景与任务作解析，再透过胜任力字典里的词条做因素关联的连结，最终产出胜任力模型，是一种标准化与手册化的方法，这种方法更像是由顾问指导企业产出胜任力模型。
胜任力字典法的优点是有具体的数据库可以参考，透过类似工作分析的手法找出对职务的期待，通常只要少数人参与，几次会议大致就可以完成胜任力模型的建立，系统且标准，较适合小型企业与快速成长型的组织。
胜任力字典法的缺点是能提供大型数据库的咨询公司太少，标准化的内容无法针对企业做调整，胜任力指标的行为描述无法真实反映企业的需求，因此结果经常是高大上，但不接地气，造成实际应用的困难。
卡片分类法这种方法融合了专家访谈法与胜任力字典法的优点，透过焦点团体的手法，将利害关系人区分为目标职务的优秀人才组，直线主管的绩效相关组，人资与管理层的校正组，以关键成功因子 ( KSF ) 的技术来进行工作任务与绩效的对焦。然后将获得的结论与胜任力卡片之间进行重要关联的选取，各组须建立共识与产出结论，最终汇整三组的胜任力排序与权重计算，获得胜任力模型。
卡片分类的优点是科学与客观，撷取了访谈法的成功事例技术，也运用了胜任力字典法的词条原理，参与的人代表性也足够，不论在时间与人力的投入上相对有效率，因为利害关系人有参与，因此产出的胜任力模型也较能被认同，较适合中型企业与转型的组织。
卡片分类法的缺点是胜任力涵盖数量有限，虽然能满足多数企业的需求，但仍会出现现有卡片里无法反映的胜任力因子，也可能会出现引导者的技巧不够，而造成焦点团体里无法建立共识，形成了胜任力模型的数量过多或过少的现象。
掌握高绩效人才的关键画像 复制企业成功DNA
这三种方法可以依据企业的实际需求来做选择，不论三种方法的优点与缺点是什么，只要事先进行完整的沟通与目标设定，都能完成胜任力模型的建立，重要的是清楚知道，唯有胜任力模型才能真正做到人才的选育用留。麦克利兰教授的故事开启了我们对人才定义的全新视野，不论是70年代美国FSIOs的外交人才，或是现在AI时代来临的数字人才，确定的是，不仅仅是专业与技巧就足以胜任一个职务，冰山下的特质、动机与自我概念，更是一个高绩效人才的关键画像。
想象一下，数字化的人才，只是IT专业，还是应该具有敏捷与客户导向的胜任力？AI趋势下的高阶主管，只是训练模型的专家，还是拥有成长型思维与市场敏锐度的胜任力？组织转型的中阶主管，只是降本增效的达人，还是应该具备影响力与部门协作的胜任力？面对跨世代管理的基层主管，只是绩效的创造者，还是该有激励部属与团队合作的胜任力？
上述这些场景，相信大家都不陌生，迎接AI时代的来临，带来了更多企业经营的挑战，新的人才战争即将展开，但这次已经无法靠挖角竞争者的人才来因应了，因为对所有的企业来说，这都是全新的篇章，大家只能靠自己，这是一场企业自己发起的人才战争。
用胜任力模型重新定义人才，尤其是那些攸关企业竞争力的关键岗位与核心主管，人才从定标准开始，一切人才发展的作为才显得有意义。胜任力模型如同人才的根，培训与发展如同土壤与养分，根与土壤对了，树木才能自然成长。没有胜任力模型或是胜任力模型错误，人才的发展就会显得毫无意义，也将在这场AI浪潮中彻底失去人才竞争力了。
