2022-11-23
組織發展的大時代來臨


作者：人才評鑑與發展專家/芮可企管顧問公司總經理 董曉光

組織發展（Organization Development）簡稱OD，是前幾年企業很火紅的一個議題，相關的研討與學習也讓HR趨之若鶩，一時之間蔚為顯學，但終究是談的多做的少，也讓HRBP幾乎淪為口號，多數的企業未曾落實過組織發展的行動計畫。為什麽會如此呢？主要原因是OD在概念上可以大致區分為二個層次，一個是管理層的目標與戰略需求，另一個是人力資源部門的計畫與執行，而HR的夥伴們為了追求與HRBP更為相符的層次，多數都在學習如何提升自己的經營策略高度，但卻忽略了具體落地這件事情。
從上面的分析可以看出來，OD的需求與落地二個層次間產生了落差，這點與其他大部分領域的進化相似，都需要時間與機會來磨合，因此，當需求出現後如何能落地是企業推動OD的成敗關鍵。過去幾年HR努力地弄懂了OD在管理層的需求為何，也開始能與事業群的老闆們對話，但是組織發展的具體工作卻停在原地，因為大家對於如何推動OD的工作仍然一知半解，缺乏真正的基礎知識與技術的掌握，導致了雷聲大雨點小的結果。

然而這種現象從2020年全球新冠疫情以後出現了一些變化，在進入2022年後，全球瀰漫著景氣不安的氣氛中更加明顯，疫情的衝擊使得企業面臨著巨大的變動，供應鏈的重組、新舊商業模式的競消、遠距的工作、員工的心態、數位的崛起、智慧化的製造與服務、地緣政治的衝突、能源與通膨危機、全球化與區域化的重組，各種前所未有的挑戰接踵而來，迫使每一個企業必須重新思考經營策略與發展路線，配合這些全新的策略與發展應孕而生的HR新思維，OD就成了企業的剛需，不再是從前的紙上談兵了。

因此，一個真正從概念到執行的組織發展行動正式在每個企業展開了，也就是OD的大時代來臨了，HR無不卯足了力道推動OD來引領組織持續向前邁進。廣義來說，凡是能增進組織運作效能，促使組織朝向目標前進的一系列各種方法與計畫都稱之為組織發展。但我們今天從HR實務運作的觀點來看，OD是一種透過行為科學的技術與理論，在組織中有計畫地進行變革，使組織朝向戰略目標前進，並不斷地循環以實現目標。這裡提到的技術與理論有四個步驟與關鍵，分別是診斷（Diagnosis）、干預（Intervention）、促動（Facilitate）、改善（Improvement），以下分別論述。

診斷，是OD的核心，也是組織發展的第一步，不論是人才、流程、管理與績效的提升，都需要透過診斷來找出原因。首先必須要有適當的診斷工具，以人才為例，不論是做人才盤點或繼任計畫，都需要有工具，不管是問卷、測驗、職能評鑑或是訪談。診斷必須是科學的，而科學需要處理二個問題，一是標準的定錨，各類關鍵人才必須要有對應的職能模型，二是針對這些職能模型的診斷工具，如上所述，有了這二個科學的基礎，診斷才有辦法開始進行。其次，要懂得分析診斷的數據，診斷的目的在於找出目標樣本的屬性與差異，因此根據所收集的資料進行有目的的分析是關鍵，例如分析目標人才群體發現缺乏轉型所需的適應能力，或繼任者當中有若干主管出現能力的斷層。最後，不論是HR或外部顧問都應當對工具與數據有專業的診斷技巧，以量化為整體分析，以質化為個別分析，診斷需考慮對特定人的差異評估以及團體的共性評估，更重要的是OD是以人為中心的組織效能優化，診斷的本質必須是站在正向與持續成長的角度。

干預，指的是以積極且有意義的方式去改變當事人，或是引導當事人自己做出改變，在HR的角度就是培訓賦能與人才發展，例如流程改善是一種干預手法，高管教練是一種干預手法。干預首先要注意的是干預的原則，一般來說在診斷結果出現之後，HR必須考慮時間、資源與成本的可配置性，提出可能的干預對象與方式，這裡須找出組織發展中的優先順序，短中長期的戰略需求，以及評估組織的現況與挑戰，以利做出適當的干預計畫。其次是干預的技巧，如何與各事業單位主管形成共識，選定目標項目或人才進行干預，透過診斷的結果進行溝通，哪些指標是有意義的，如何透過數字確保成效的改善，當然還需要針對干預的成果進行全面性或局部性的檢視。最後，針對不同對象需要有不同的干預方式，當需求是全面性的時候，要考慮的干預方式就必須能涵蓋所有人員，例如數位轉型的思維是需要全體員工共同提升的，干預的方式是訓用合一的的賦能，而針對進階管理能力的提升就會有GDP與IDP的分別干預，又有哪些是針對現任者的短板補強，哪些是針對未來繼任者的優勢發揮，都需要有不同的干預方式。

促動，是組織發展中的無形力量，也是驅動組織發展的引擎，代表著所有人是否都投入在OD這件事情上，診斷與干預是科學的，而促動是一種心理契約，代表著所有人對於OD的承諾與參與。促動有三種角色，第一是發起者，通常是老闆與管理層，這也是OD成功與否最重要的關鍵，HR經常無功而返的原因出在誤以為自己是發起者，因此，引發高層對於OD的興趣並讓他們主動發起才是正確的觀念。第二是促動者，這才是HR不可替代的角色，在發起者的支持下，將組織發展的工作提升到經營層面，在這個階段才真正出現HRBP的功能了，不但懂得在最正確的時機與事業主管共謀OD之道，更肩負著形塑一個以終為始的組織發展的企業文化，並徹底擁護它。第三是支持者，主管不支持，人才沒意願，這二句話是OD最大的阻礙，不論你診斷與干預做得有多好。因此一個完善的組織發展策略與架構是薪資福利與升遷職涯的配套，唯有如此才能獲得參與者的投入，事業主管的認同。

改善，OD的最後驗證，也是可以循環的中繼站，經常是HR容易忽略或是無法提出績效的軟肋，就如同一開始說的，組織發展的目的是提升組織效能或朝向目標前進，它必須是可以被實踐與驗證的，因此OD要能達到改善的效果，並可以在組織中循環發生。首先，組織效能要可以改善，這包括了效率的提升，效能的進步，甚至是發展出創新與變革的成效，例如部門的流動率降低了。其次，組織績效可以改善，這尤其是老闆與管理層最關心的，數字會說話，銷售額、市占率、品牌價值與經營績效都是最好的改善證明，績效是OD的最佳代言人，懂得用績效數字說話的HR才有可能成為HRBP。最後是組織目標的改善，透過不斷循環的OD流程能讓企業擁有更好的競爭力，才能不斷邁向更長期的目標，也能為企業每一個階段的發展蓄積更強大的組織能量。

從診斷的標準與工具，到干預的方法與技巧，HR作為一個OD的促動者如何獲得老闆們的芳心與主管的支持，讓人才與組織都能共好，將決定了企業在這場OD大時代的成敗與否。OD已經不再是概念的論述，也不是點到為止的小實驗，它將成為企業的生存法則，企業需要OD來建構人才的養成，而人才也需要OD作為自己職涯的選擇，企業需要更多的人才來創造新局勢，但更多的人才已不再需要企業了。

一場企業與人才的OD革命與大時代來臨了，作為HR在這個時代如何一舉登峰邁向HRBP，亦或是陷入找不到人，留不住人，無人可用的窘境？