Expert opinion
專家觀點
2024-02-19打造人才永續的生態系
作者：芮可企管顧問股份有限公司 總經理董曉光
在全球ESG的浪潮下，沒有一個老闆可以假裝不知道，也沒有一家企業可以不去正視這個議題，ESG攸關的不只是環境永續，不只是社會責任，也不只是公司治理，它影響的是企業在未來5年是否還有競爭力，未來十年是否還能繼續生存的經營風險。已經有許多企業開始把ESG的重點放在節能減碳與友善製造的E，這是個好的開始，也有不少的企業開始關注董事會的功能與追求更好的公司治理的G，但是僅有少數的企業有意識到在S的議題下除了強化員工教育訓練外，人才永續( Talent sustainability )才是真正的關鍵。
愈來愈多的企業開始倡議人才永續的概念，有些企業從強化內部人才養成系統著手，有些企業與學校合作扎根青年人才，有些企業與政府合作共創人才加速平台，不論是哪一種模式都有助於人才永續的發展，但是從ESG的角度來看，人才要與組織共創共贏才是永續的精神，也就是說人才要滿足企業所需，為企業創造價值，企業也要發展人才潛力，為人才開拓更好的職涯。
因此，人才永續不是安排一個”點”的部門培訓，也不是規劃一個”線”的個人提升，而是建立一套全面性的動態( Dynamic )計畫，建構一個人才與組織能永續發展的生態系( Eco system )。
何謂人才永續的生態系？
以養殖為例，傳統的養殖是針對單一品項，例如魚或蝦，提供這個品項適合生長的環境，例如水質與飼料，在這個單一的養殖系統控制下，去追求成長，可能有些物種適合，但有些卻不適合。但近十幾年來，世界各地的養殖業者開始進行一些實驗，將不同的物種，例如魚和蝦，蛤蠣和螃蟹，放置在同一個環境中，並創造更多元的環境組成以貼近大自然，例如水草，浮游生物與昆蟲，形成多樣生物的生態系，也因應不同的物種條件給予差異的生長照顧，如此的養殖方式卻帶來意想不到的成果，雖然無法規模性的量產，但每一樣品項卻生長得特別好，特別大，因此生態系養殖法成為一種新的主流方式。
人才永續的生態系也是如此，過去組織以同一套標準來培養所有的人才，即使是那些世界知名的企業也是如此，而人才永續談的是更多元的人才，更多樣的人才，更關鍵的人才，更卓越的人才。過去組織在發展環境上提供的是適合某個層級的，符合組織架構的，滿足當下營運的，而人才永續談的是更多元的環境，更多樣的職涯，更關鍵的個別化，才能讓企業的環境與人才形成永續的生態系。
首先在角色與觀念上有四個必須，第一個是董事會必須將人才永續當成一回事，董事會不但是企業的最高治理單位，也同時肩負著人才永續的重責大任，否則企業的競爭力將逐步的流失。其次CEO與管理層必須要投入時間在人才永續這件事情上，除了以身作則外，更需要去指導所有的主管去發展人才。第三是直線主管( Line Manager )必須成為人才永續的關鍵人物，因為他們是對所有人才最有直接影響力的角色，能夠發掘潛力人才並且發展他們。第四是所有人才必須要有主動參與的動力，因此如何讓人才願意投入以及將他個人的職涯目標與組織發展相結合是成功關鍵之一。
接下來是實作與檢視的成功因素，這裡也同樣有四個必須，第一是必須有方法，企業應該完整規畫關於人才永續的做法，這裡包括了定義企業自己的人才標準，建立相關的客觀評鑑與考核，以及後續的賦能與發展方案。第二是必須趕快啟動人才永續的行動，Just do it 是成功的關鍵，唯有盡速展開，邊做邊修正，快速的成功範例才能讓人才永續的生態發揮作用。第三是必須導入外部的資源，不論是已經有成功典範的企業的借鏡，或是請教對於人才永續的實做專家與學者，或是導入有良好體系與方法的顧問公司，在專案管理領域中有句話：「已經有輪胎了就不要花時間再去發明輪胎」，因此既有資源的利用可以有效地節省摸索的時間。第四是必須讓人才與組織都有感，很多企業辦了訓練卻沒有成效，安排了潛力人才發展卻無法與未來的職務對接，更甚的是人才覺得浪費時間，組織覺得沒有成效。因此，從方法，行動，與資源的導入都必須是同時滿足組織發展的需求以及人才職涯發展的期待，當人才永續能夠讓人才與組織都有感時，就能形成一個正循環，人才永續的生態系才算真正的落地了。
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作為企業的HR，在打造人才永續的生態系上扮演著舉足輕重的角色，在「角色與觀念」上HR是一個人才永續生態系的促動者( Facilitator )的角色，促動董事會的重視，促動管理高層的投入，促動直線主管的影響，促動人才的投入。在「實做與檢視」上HR是一個專家顧問的角色，要建構方法，要拿出行動，要導入資源，要創造績效。這也是未來HR一個巨大的挑戰，如何從上到下促動組織中每個角色與觀念的一致，如何從下到上積極的參與實作與檢視，不論大家準備好了沒，人才永續生態系的時代已經來臨了。
